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如何避免同类相食的陷阱

首页 > 产品经理 > 产品市场 2017-09-24 14:40:17 浏览次 共 条评论

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同类相食,cannibalization,听起来是多么残酷的一个术语。

它是指什么呢,简单说,就是指公司在某项新的产品上的投入会让公司目前已有的某些产品的收入、市场份额遭受损失的现象。

事实上,之所以起这样一个名字来形容这种现象,确实也是因为这种现象在激烈的市场竞争中确实过于有些残酷,而这种残酷还不是来自于同业竞争,而是来自于内部的竞争。

因此,同类相食又被称为是自我竞争、自我蚕食、自损。

既然同类相食是由内部竞争造成的,那我们就不得不提到产品管理所强调的“内部竞争”了。

都是内部竞争,那是不是说同类相食是由产品管理引起的呢?

我们不能说不是,也不能说是,只能说需要具体的来分析。

我们来举一个例子,比方说北京现代的A级车伊兰特,到目前,已经推出了四种换代车型,分别是伊兰特,悦动,朗动和领动,可怕的是,这四款车竟然还都在销售,也算是四代同堂,其乐融融了。

如果从同类相食的角度看,其实它们已经多少出现了这样的现象,别的不说,就看2016年这个车型的全国销量就可以看出,为什么要选取2016年的呢,因为2017年涉及到一些大家都知道的原因,因此17年销量暂不考虑,见下图:

这四代车型在2016年的总销量是410997辆,平均到每个月的话,是34249辆,看起来还不错,但是别忘了,这是四代车型的集体贡献,而其它车企,比方说通用的英朗,就这一个车型2016年就贡献了37万。

那是不是说现代的同堂销售策略有问题呢?

也不能说有错,因为在汽车行业,一直就存在着这样的争论,是以新替旧,还是老中青一起上,而现实证明,哪种玩法都可以,你可以像现代、马自达那样,新一代车型上来后,老一代的车型继续销售,也可以像丰田、本田那样,新的上来后,旧的直接就退市。

我之所以要举这个例子,主要目的不是探讨车企该怎么做产品组合,而是重点想说明,同类相食可能会在什么情况下出现。

大致说来,有三种情况可能会出现同类相食的情况:

1、当需要扩充产品种类或产品线的时候

当然,这里提到的扩充产品种类或产品线,指的是向一个已经没有太多发展空间的市场进行扩充,如果你向这样一个市场进行扩充,要么这个产品会占有现有产品的市场份额,要么就会迅速的从市场上消失。

伊兰特这个车型的销量,其实我们细看,可以看出,四代车型,其实月均销量几乎就是四个级别,朗动(第三代)21150辆,领动(第四代)11017辆,悦动(第二代)1757辆,伊兰特(第一代)324辆。

为什么会出现这种情况呢?

单从同类相食的角度看,主要原因还是因为四代车型在互相挤占各自的市场空间,这也就是为什么领动作为第四代车型而和第三代车型月销量整整差了一万辆的原因。

我们可以设想一下,如果现代把第一代和第二代车型干脆退市,而把这些资源投入到重点经营第三代上,并且不着急推出第四代上(领动说到底,其实就是朗动的修修补补,真的不妨在核心配置上做个质的改动然后再推出),那么是不是有可能会月均增加一万辆的销量呢?

当然了,北京现代的产品策略我不知道,但是同类相食的现象还是比较明显的。

因此说,作为一个产品经理,尤其是负责多个产品,或者产品线的产品经理来说,在每推出一个新品的时候,一定要想清楚你的这个新产品是否会挤压现有经营的还不错的产品的市场空间。

2、产品或品牌差异不大时

这个也是很多企业容易犯的一个错误,我们经常说“孩子多了好养活”,老百姓说这话,是因为大的孩子会照顾小的孩子,但是在企业产品结构中可就不是这样了,每个产品即使有专人照看都不一定搞的好,更别说让老产品去关照新产品了。

尤其是当自家产品或品牌差异不大的时候,消费者就有些犯难了,都是你们家的产品,看起来也没啥区别,那我到底该选哪个呢?

消费者在想来想去后,无非就是两个选择,一,在你家产品中随便选一个算了,二,换一家让我没有选择困难症的其它家产品。

当然对于产品经理来说,出现哪种情况都不是一个美妙的结果,暂且不说第二种,就说第一种吧,你辛辛苦苦做了一个产品出来,结果却让消费者感到无从选择,或者选择周期太长而失去了信心,那你说企业投入了这么多资源却得不到必要的回报,那这不是打了水漂了。

我看了一些网上关于选朗动还是选领动的帖子,大部分的发言都表示两者其实没多大区别,然后就说为什么不选其它品牌的同级车型呢。

看到了吧,这就是典型的第二种原因给消费者带来的影响,当然,最根本的还是影响了企业产品的长期发展。

我们经常说产品的差异化,其实这个差异化分为两种,一种是外部差异化,就是我所有产品的整体定位和价值要区别于竞品,一种就是内部差异化,就是你自己的产品之间一定要有明显的区分,也就是每个产品要有自己的性格,千万不能按照套娃模式来做,除了大小个头不一样,剩下的都一样。

3、公司内产品经理竞争过于激烈

产品经理之间有竞争是好处,但是千万要有个度,这个度是什么呢,就是产品管理的规范和制度。

现在很多企业,尽管看起来很重视产品管理,很器重产品经理,但是如果没有合理的产品管理规范和制度,那么,产品经理之间的竞争就会出现一种恶性的情况,最直接的表现就是企业为了平衡产品经理之间的竞争而不能客观和科学的评估每个产品的真正市场价值,这样最根本的后果就是市场上有一大堆产品,但是每个产品都没有给企业带来期望中的收益。

更有甚者,某个产品经理因为自己的地位、资历和级别比较高,就更能获得企业更多的认同和资源的支持,这就是我们常说的,看人而不看产品。

但无论是哪种情况,对于企业来说都是有问题的,因为你的资源投入基本上是一种混乱的状态。

因此,要避免这个问题,首要的工作是建立一套规范的产品管理体系,从体系中评估和分析资源该如何投入。

不过,话又说回来,同类相食在也要分情况,我们一般分为两种,一种是计划取代中的同类相食,一种是非计划取代中的同类相食。

前者指的是企业已经能够明确评估出如果引入同类新产品,现有产品在遭受新产品冲击时所产生的销售额损失,后者指的是他娘的完全啥都不知道,本来因为没啥影响的,结果上市了才发现影响原来这么大。

从我了解的情况看,后者可能占了大多数,因为很多企业自认为自己的新产品很有特色,但是事实却正好相反。

说到这里,我们再回到一开始提到的那个问题,同类相食是不是产品管理引起的。

如果从出现同类相食的三种原因来看,这三点还真的和产品管理有直接的关系,第一种涉及到的其实就是产品管理中的产品组合的问题,第二种涉及到就是产品/品牌差异化的问题,第三种涉及到就是如何建立规范产品管理体系的问题。

因此说,如果要尽量避免同类相食的情况出现,那么,根子上还是要在产品管理上下功夫。

如果从“内部竞争”的角度看,同类相食本质上是一种无序的“内部竞争”,而产品管理要实现的其实就是一种有序的“内部竞争”。

 

 

 

 

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